Come realizzare proposte vincenti di consulenza manageriale – parte terza

160912 BL014E ManagementConsultingSloganL’articolo, terzo di una serie, propone un La realizzazione della serie di articoli dal titolo “come realizzare proposte vincenti di consulenza manageriale” trae origine da una serie di blog post pubblicati in lingua inglese sul sito di TBKconsult e scritti da Hans Peter Bech, Ceo di TBKConsult (https://dk.linkedin.com/in/hanspeterbech), che  ringraziamo la sua disponibilità ad utilizzare i documenti da lui  realizzati  per diffondere in Italia il suo pensiero.

Quando si inizia la carriera di consulenza normalmente si perdono troppe proposte, è quindi importante capitalizzare le esperienze ed agire per risolvere il problema. Il management consulting aiuta la crescita delle aziende e, nel nostro caso, ci occupiamo di aziende dell’industria del software dove nessuna delle situazioni riscontrate presso i clienti è uguale all’altra. Ci sono somiglianze, ma non ci sono due situazioni identiche. Pertanto, anche se abbiamo una cassetta degli attrezzi di metodi e notevole esperienza operativa, la soluzione per ognuno dei clienti è molto personalizzata e molte volte richiede nuovi approcci. Le proposte di servizi di consulenza sono quindi personalizzate e si basano sulla conoscenza preliminare del cliente, delle sfide e della sua situazione specifica.

Analizzando perché si perdono troppe proposte, la conclusione della riflessione ha portato ad individuare due cause importante:

  1. Troppa impazienza;
  2. I progetti di consulenza devono fornire valore tangibile cioè risultati.

 

Impazienza

160926 BL016E AncoraPesciSe l’approccio del consulente, soprattutto se possiede anche un background imprenditoriale/manageriale, è teso a voler guidare l’azienda e quindi anche se siamo bravi ad ascoltare ed analizzare e non abbiamo applicato le nostre ipotesi nel mondo reale, non possiamo sapere se esse funzioneranno o meno. Con una forte inclinazione per l’esecuzione, cioè nel fare le cose, applichiamo le nostre convinzioni e se ci sbagliamo e non riusciamo, possiamo risolvere il problema ed andare avanti. Questo approccio non funziona quando facciamo i consulenti. Il cliente è responsabile del piano e dei tempi di esecuzione, non noi. Dobbiamo imparare, a nostre spese, che il cliente è pronto quando il cliente è pronto. Possiamo non essere disponibili quando il cliente è pronto, ma questo è un problema sul quale non possiamo fare nulla.

 

Valore e risultati

160926 BL016E ValoreRisultatiFrequentemente, come consulenti, siamo riluttanti ad assumerci la responsabilità per l’esito di un progetto. Troppi fattori al di fuori del nostro controllo avrebbero un impatto sui risultati finali. E’ un errore. Come consulenti ci dobbiamo prendere la responsabilità per l’esito del processo dove siamo impegnati per contribuire a migliorarlo. Non possiamo assumerci la responsabilità per i risultati finali. Tale responsabilità resta ai dirigenti del cliente, ma noi dobbiamo garantire la qualità dei nostri contributi.

Dobbiamo sempre distinguere tra input e risultati. Tutti i clienti hanno bisogno di risultati. Hanno bisogno di miglioramenti tangibili e misurabili negli indici di performance, nel mantenimento dei dipendenti e dei clienti, nella crescita dei ricavi in nuovi mercati, nel miglioramento della produttività delle vendite e così via. Tuttavia, i clienti spesso ci chiedono di aiutarli con elementi in input. Hanno bisogno di aiuto per rivedere il loro modello di business e la strategia, di analizzare perché qualcosa non funziona come previsto, per la progettazione di un sondaggio sulla soddisfazione del cliente, di fare una valutazione di mercato in Germania, per reclutare rivenditori nel Regno Unito e così via. Input, come strategia e revisione del modello di business, le valutazioni di mercato, ecc., sono prodotti tattici. Essi non hanno alcun valore in sé. Come possiamo misurare elementi per cose utili ma  che hanno solo un valore percepito? Come noi assicuriamo lo svolgersi urgente di una attività tattica che non ha alcun valore misurabile?

Ora siamo riluttanti a impegnarci in progetti che forniscono solo input per la conduzione tattica dell’impresa. La maggior parte di questi  non saranno mai svolti e quelli che finiranno lo saranno con un margine per noi molto basso.

 

Il processo di vendita del Management Consulting

Le ricerche effettuate sulle problematiche del processo di consulenza sono descritte da Alan Weiss nel suo libro “The Consulting Bibbia”. Alan Weiss è americano, Hans Peter Bech è danese e noi siamo italiani. C’è una grande differenza nelle nostre culture. Pensiamo che molti consulenti di management europei ritengono Alan Weiss troppo americano dal loro punto di vista, ma questo potrebbe essere un errore. E’ dalla sua lettura che possiamo adottare questo processo di vendita della consulenza manageriale: abbiamo coperto i passi  di “valore condiviso” e di “relazione” nel post precedente. Ora descriviamo  l’ “Accordo concettuale.”

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L’accordo concettuale

La fase di “accordo concettuale” ha due obiettivi:

  1. Determinare i criteri di successo del progetto;
  2. Strutturare e concordare un approccio di consulenza.

I criteri di successo

Ad inizio carriera questo tema, se non affrontato adeguatamente, conduce a molti fallimenti nello svolgimento dell’attività professionale. Dobbiamo riuscire a definire i criteri di successo dei nostri potenziali impegni. Cosa vogliamo raggiungere e come  misuriamo, rileviamo e concordiamo su quando li abbiamo raggiunti? Qual è il valore di questo risultato? La regola di Alan Weiss empirica è che non vogliamo impegnarci in progetti in cui il rapporto tra la remunerazione della consulenza ed il valore per il cliente non sia di almeno 10:1 a favore del cliente. L’osservazione sorprendente è che noi siamo molto più preoccupati per i criteri di successo rispetto a quanto lo sono la maggior parte dei nostri clienti potenziali. La maggior parte dei nostri potenziali clienti vogliono riferimenti, storie di casi ed altri tipi di prove che abbiamo svolto progetti simili e con risultati soddisfacenti per altri clienti. Tuttavia, essi sono per lo più impreparati a definire i criteri di successo concreti per i propri progetti. La definizione dei criteri di successo è l’approccio migliore per definire in modo chiaro il progetto e il suo ambito. Senza criteri di successo chiari non possiamo essere coinvolti nella nostra attività di consulenti.

 

L’approccio della consulenza

Quando abbiamo concordato i criteri di successo per il progetto allora possiamo brevemente illustrare l’approccio della consulenza. Come noi mirano a raggiungere i criteri di successo il più velocemente possibile con il minor “disturbo” possibile e come ci muoviamo nel nostro approccio può essere modificato nel tempo. Non c’è più la necessità di essere molto specifici sul lato degli input, ovvero sugli aspetti tattici perché abbiamo trasportato il focus sul valore del risultato.

 

 

Nel prossimo post ci occuperemo di come sviluppare la proposta e renderla vincente.

Link al post originale: http://tbkconsult.com/how-to-deliver-winning-proposals-part-3/

 

Come realizzare Proposte vincenti di Consulenza manageriale – Parte prima
Come realizzare Proposte vincenti di Consulenza manageriale – Parte seconda

 


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Ezio Vicario

Ezio Vicario

Ezio ha oltre 30 anni di esperienza lavorativa nell’ambito del management consulting con imprese italiane ed estere. Nella sua carriera ha attraversato vari ambiti nella consulenza e nei settori di mercato; partendo dall’ICT, proseguendo nel Change, Project  e Performance Management é giunto, negli ultimi anni, ad occuparsi di sviluppo strategico nell’ambito di progetti di Investment Banking e Mergers and Acquisitions

Contatto: ezio@iBDManagement.com