CRESCERE O MORIRE (2) – IL MODELLO DI BUSINESS

CRESCERE O MORIRE (2) – IL MODELLO DI BUSINESS

In un precedente articolo abbiamo visto che la crescita è un fattore fondamentale per la sopravvivenza di un’azienda di software in un mercato come quello attuale, dove la certezza di oggi può venire in ogni momento messa in discussione. Ma abbiamo anche considerato che la crescita deve essere fatta cum grano salis.

Una serie di domande ci si dovrebbe porre in via preliminare:

  • Visione a lungo termineQuali dimensioni devo raggiungere e in che tempi, in modo graduale e scalabile, per poter reggere il mercato e la concorrenza?
  • Qual è lo stato dei miei prodotti e servizi?
  • Che tipo di consolidamento ho o devo fare sul mio mercato attuale?
  • Quali sono le mie criticità della mia azienda?
  • Di che tipo sono le criticità?
  • So veramente cosa accade nella mia azienda?

I provvedimenti che ci possiamo accingere a prendere saranno diversi, ma soprattutto la loro priorità sarà diversa a seconda di ciò che desumiamo dall’analisi della situazione sopra delineata. In altre parole, non è detto che si debba per forza intervenire dapprima sugli aspetti commerciali, oppure su quelli produttivi o sii costi: dipende da ciò che influenza di più il nostro business e ne limita maggiormente lo sviluppo. Pertanto, l’ordine con cui affrontare le problematiche citate non è necessariamente quello sopra indicato, anche se uno dovrebbe essere sempre il primo e, guarda caso, è proprio l’ultimo citato, lasciato per ultimo proprio perché sovente non considerato.

Infatti accade spesso che quando si approccia in termini consulenziali un’azienda di software, si scopre che ciò che principalmente manca è il controllo, la consapevolezza di ciò che realmente accade in azienda. Spesso mancano la contabilità di commessa, la preventivazione come input ad una proposta commerciale, la consuntivazione di un progetto, la capitalizzazione di un’esperienza al servizio di quelle successive. Mancano talvolta anche gli strumenti di comunicazione interna, soprattutto tra tecnici, marketing e commerciali, con conseguente mancata o ritardata reazione alle esigenze del mercato. Purtroppo però, quando si affrontano temi come questi ed altri analoghi, in altre parole quando si parla di Organizzazione, non tutti sono propensi a modificare il proprio operato, ritenendo che ciò comporti un irrigidimento dell’operatività aziendale, così come le Metodologie sono viste a volte come mera burocrazia.

Nel corso di un recente workshop sull’internazionalizzazione abbiamo avuto un riscontro positivo su questo argomento, ma purtroppo questa non è la regola. C’è infatti chi sostiene che “l’organizzazione è il metodo di lavoro degli stupidi” oppure che “chi non sa lavorare si organizza”. Non sono solo cose dette, ma anche scritte: le si può trovare in rete. Ma tornando al citato workshop, ci ha sorpreso positivamente l’affermazione di un’azienda: “dopo anni che ci lavoriamo, abbiamo capito che per internazionalizzarsi il primo punto da affrontare non è quello commerciale, ma quello organizzativo”. E se questo è il presupposto per un processo di internazionalizzazione, ancor più importante lo è in un contesto generale, anche nell’ambito di un consolidamento e crescita del proprio mercato domestico.

BL003S-2 canvasE da dove parte l’analisi organizzativa per stabilire in modo corretto l’as-is e poter quindi disegnare i possibili percorsi da seguire? Dalla definizione del modello di business. Che molti non hanno. O meglio, ce l’hanno ma non l’hanno mai codificato. E quindi risulta difficile fare dei ragionamenti concreti e precisi se non si ha una base solida da cui partire.

Metodi per definire il proprio modello di business ce ne sono diversi, ma attualmente quello più utilizzato, per la sua versatilità e completezza, è il Canvas o BMG – Business Model Generator. Il nome stesso indica che tale metodo è stato creato non solo per descrivere in modo strutturato l’attuale situazione dell’azienda, ma soprattutto per poter creare nuovi business ragionando opportunamente sui diversi aspetti che caratterizzano l’azienda stessa.

Per sommi capi e senza voler qui fare una lezione su come funziona il Canvas, ricordiamo che dà la possibilità di definire 9 ambiti di visione dell’azienda. 4 riguardano gli aspetti esterni dell’azienda, quelli interessati dalla vendita: la segmentazione della clientela (customer segmentation), il modo di rapportarsi con la clientela, sia i prospects che i clienti acquisiti (customer relationship), le modalità di vendita (channels) e il valore che acquisisce il cliente all’acquisto di un nostro prodotto (value proposition).

Altri 3 aspetti sono relativi all’ambito produttivo: le risorse chiave (key resources), le attività principali (key activities), i partner strategici (key partners).

Gli ultimi due quadri riguardano i soldi: come sono strutturati i costi (cost structure) e come avvengono i ricavi (revenue stream).

Definire preventivamente il proprio modello di business in tal modo, fotografando l’azienda da nove punti di vista diversi e complementari, pone le basi per qualunque ipotesi o strategia si voglia perseguire per allargare il proprio business. Risulta altresì più facile valutare il “what if” a fronte di qualunque ipotesi venga avanzata. Ed un altro aspetto qualificante è che il cambiamento, l’abbrivio per ogni innovazione può partire da uno qualunque dei nove quadri, potendone poi valutare gli impatti (positivi e negativi) sugli altri aspetti, ma anche il supporto che altri ambiti aziendali possono dare a questa ipotesi.

Piramide economicaDiscende da queste considerazioni la necessità di avere dati aziendali reali e precisi. Non possiamo, ad esempio, definire una corretta struttura dei costi se non sappiamo realmente come vanno spese le giornate di lavoro dei tecnici o dei commerciali, in altre parole se non sappiamo come e quanto ci costano i vari progetti o i processi di vendita. Analogamente dobbiamo avere uno schema corretto di come è fatto il nostro mercato, a chi e come vendiamo i prodotti, perché i nostri clienti comperano i nostri prodotti e servizi (anziché quelli della concorrenza). E così via.

Insomma, ci vuole un po’ di metodo, che non significa burocrazia: significa utilizzare degli strumenti che permettano alla proprietà ed ai manager di fare il proprio mestiere, così come il Java o il Cobol permettono al programmatore di fare il suo. E mettere in piedi questi metodi costa molto meno di quanto si possa pensare. E non fa “perdere” tempo in fase di applicazione: lo fa fruttare meglio.

Dunque, in questo post abbiamo quindi posto le basi metodologiche, sia pure per sommi capi, per discutere e valutare le varie possibilità di crescita che la nostra azienda può o deve perseguire. Nei prossimi post passeremo a valutare invece i vari aspetti in modo costruttivo ed operativo.

________________________________________________________________________________

Stefano Zonin

Stefano ZoninStefano lavora nel software da oltre trent’anni, la gran parte dei quali come imprenditore e manager. La sua esperienza si è sviluppata soprattutto nello Sviluppo Strategico, nell’Organizzazione generale, nella Produzione del software, nello Sviluppo dell’ Offerta. Si occupa anche di Marketing e della costruzione di Reti di Imprese. E’ un fervido sostenitore della motivazione delle persone e dello sviluppo delle risorse umane.

Contattare: stefano@ibdmanagement.com

scarica pdf

scarica pdf

0 commenti

Lascia un Commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Fornisci il tuo contributo!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *