Come realizzare proposte vincenti di consulenza manageriale – parte prima

160912 BL014E ManagementConsultingSloganL’articolo, primo di una serie, propone un La realizzazione della serie di articoli dal titolo “come realizzare proposte vincenti di consulenza manageriale” trae origine da una serie di blog post pubblicati in lingua inglese sul sito di TBKconsult e scritti da Hans Peter Bech, Ceo di TBKConsult (https://dk.linkedin.com/in/hanspeterbech), che  ringraziamo la sua disponibilità ad utilizzare i documenti da lui  realizzati  per diffondere in Italia il suo pensiero.

In questa serie di articoli cercheremo di comparare le esperienze di un grande esperto  di  management consulting nel settore ICT, a livello mondiale, realizzate in progetti dove la matrice culturale anglosassone è essenziale e preponderante per l’approccio alle proposte ed alle attività di consulenza, con le esperienze da noi acquisite in Italia e, soprattutto, cercheremo di evidenziare come l’approccio alla consulenza sia dei clienti sia dei consulenti stessi risulti molto diverso in Europa.

I post di Hans Peter Bech descrivono il cambiamento avvenuto nei suoi comportamenti e nel diverso modo di pensare nel passaggio da manager commerciale prima e poi da amministratore delegato, di importanti organizzazioni ICT internazionali, alla attività di management consultant, iniziata circa una dozzina di anni fa.

Agire troppo velocemente

Da manager il suo comportamento era improntato su velocità decisionale, sempre pronto a cambiare se la decisione era sbagliata. Si fidava del suo istinto e delle sue intuizioni, qualche volta sbagliate, sistemava ed andava velocemente avanti.

Quando ha iniziato l’attività di management consultant credeva che i 160912 BL014E Orologiopotenziali clienti volessero affrontare i problemi di oggi piuttosto che i problemi di domani.

Ma si sbagliava.

Essendo molto esperto di management e, di solito, più vecchio  dei potenziali clienti si proponeva come un veloce solutore di problemi e, frequentemente, in modo più veloce dei clienti stessi. Questo si è dimostrato pericoloso, i clienti molte volte si sentivano sopraffatti e talvolta anche impauriti da un consulente che in alcuni casi sembrava essere il loro capo.

Era necessario rallentare  e soprattutto prendere più tempo per qualificare le opportunità ed attendere che il clienti arrivasse in modo autonomo alle conclusioni su ciò che andava fatto.

Sono state realizzate tante proposte   per  situazioni che non erano ancora sufficientemente mature per una decisione. Non perché non ci fossero situazioni difficili ed urgenti da affrontare, ma perché il fuoco del potenziale incendio non bruciava ancora in modo vigoroso, ed i clienti scoprivano che c’era ancora tempo di valutare se questo particolare problema era davvero più importante di altre situazioni, magari di routine, ritenute più urgenti.

Tutti gli altri amministratori delegati ed i direttori generali hanno sempre molti problemi pressanti da dover risolvere.

In quel momento è nata quelle che ora viene denominata la terza legge di Bech:

“Se non fare nulla è accettabile, allora “fare nulla” sarà fatto”.

 

La proposta è l’ultima cosa da fare

La velocità è decisa dal cliente, non dal consulente, questa è stata la prima lezione imparata. Il consulente può anche vedere un problema enorme oppure una grande opportunità, ma questo non importa. Se si vuole fare il consulente e non il manager bisogna lavorare con il ritmo del cliente ed essere pazienti.

“Prendete il vostro tempo signor o signora Client – è il vostro business”.

 

Fino a quando il cliente non può vedere un devastante incendio allora il fuoco non c’è. Altra lezione appresa è che ciò che i clienti vogliono è raramente ciò che i clienti hanno bisogno. Non c’è bisogno di impegnarsi in un progetto di consulenza, a meno che non possiamo misurare i risultati. Svolgere attività di ricerca, scrivere relazioni e facilitare workshop hanno senso se non sono fasi di un processo dove di deve fornire risultati misurabili. Un libro scritto da un noto consulente americano Alan Weiss ha permesso ad Hans Peter Bech di apprezzarlo, ed imparare e conoscere i problemi connessi ai processi di consulenza con cui stava lottando. Dopo aver letto il suo libro “The Consulting Bible” è stato tutto molto più chiaro.

La proposta è l’ultima cosa che deve essere fatta; ci sono una serie di fasi che si devono svolgere prima.

160912 BL014E ManagementConsultingProposalProcess

Ci occuperemo di ciascuna fase nei prossimi post di questa serie.

Link al post originale: http://tbkconsult.com/how-to-deliver-winning-management-consulting-proposals-part-1/

 


iBDManagement è una rete internazionale di consulenti direzionali160427 iBDM LogoImage

che aiutano le imprese dell’ICT ad “organizzarsi”

e svilupparsi sia localmente sia nel mondo globale.

Ezio Vicario

Ezio Vicario

Ezio ha oltre 30 anni di esperienza lavorativa nell’ambito del management consulting con imprese italiane ed estere. Nella sua carriera ha attraversato vari ambiti nella consulenza e nei settori di mercato; partendo dall’ICT, proseguendo nel Change, Project  e Performance Management é giunto, negli ultimi anni, ad occuparsi di sviluppo strategico nell’ambito di progetti di Investment Banking e Mergers and Acquisitions

Contatto: ezio@iBDManagement.com