Complessità ed analisi di resilienza nell’industria del software – parte sesta

160704 BL008E good-choiceL’articolo, sesto di una serie, propone un approccio recente alla verifica della validità del modello di business nel tempo.

La definizione del modello di business permette, fra l’altro, di individuare quali sono le variabili fondamentali che l’imprenditore deve tenere sotto controllo per capire la bontà delle scelte ma anche per verificare se da un lato il mercato risponde alla proposta di valore che l’impresa propone, ma dall’altro se la infrastruttura deputata alla creazione del valore è sufficientemente solida e stabile per garantire continuità all’impresa.

Nel post precedente abbiamo introdotto gli strumenti applicabili per fornire risultati apprezzabili nella analisi della complessità, in questo descriveremo come utilizzare le componenti citate per valutare da un lato la capacità strutturale  dell’impresa ad ottenere i risultati attesi e dall’altra per individuare gli elementi di complessità che la contraddistinguono e sui quali è necessario agire nella fase di pianificazione strategica.

 

Gli studi sulla complessità dei sistemi applicati al “sistema impresa” sono  recenti ed affrontati da diversi autori ed in particolare dall’Ing. Jacek Marczyk, co-founder di Ontonix Srl, con cui abbiamo avviato una collaborazione professionale. In questo post Il modello di riferimento utilizzato per il modello di business è tratto dal template “Business Model Canvas” definito da Osterwalder e Pigneur

 

Introduzione degli elementi concettuali

Il Business Model è uno strumento utile per focalizzare gli elementi fondamentali di una azienda e per individuare, nell’ambito dei vari aspetti in esso rappresentati quali sono i fattori qualitativi che condizionano la buona riuscita di una strategia.

Nell’ambito del controllo strategico il Business Plan ed il successivo monitoraggio sono ritenuti elementi essenziali della gestione manageriale. Riteniamo che il Business Plan sia un ottimo strumento durante la fase operativa del controllo ed applicabile a business parzialmente realizzati o già consolidati.  Quando siamo in presenza di progetti strategici con un elevato grado di innovazione l’utilizzo del Business Plan potrebbe rivelarsi troppo dispendioso ed approfondito più sul lato costi che non sul lato della value proposition, considerando che stiamo dettagliando un’idea prima che sia stata realmente verificata sul campo.160822 BL013E Bmc colorato

Partendo dall’applicazione di metodi conosciuti, per passare ad un più veloce ed interattivo approccio alla pianificazione ed al controllo strategico, pensiamo che una buona soluzione sia legare insieme strumenti e concetti quali Business Model, Key Performance Indicator,  Resilienza, Complessità per farli diventare uno strumento sintetico di controllo strategico aziendale.

Solo dopo aver compreso, o perlomeno avere acquisito una discreta confidenza su quali sono le dinamiche del nuovo business, si potrà, volendo, sviluppare o migliorare un Business Plan approfondito.

 

Visione quantitativa del modello di business

Quali sono le variabili strategiche che si devono usare per misurare la capacità del Business Model di essere strutturalmente forte? Indubbiamente le voci che compongono il Business Model sono il punto di partenza per l’individuazione dei KPI, riuscire a tradurre in elementi quantitativi espressioni che vertono essenzialmente su aspetti qualitativi è indubbiamente uno sforzo complesso.

Per procedere in questo senso possiamo ragionare collegando fra loro gli elementi del business e rispondere a domande quali:

  • Per ottenere un determinato revenue su una proposta di offerta quanti clienti di un determinato target dobbiamo raggiungere?
  • Quanto tempo impieghiamo?
  • Quali sono le relazioni quantitative che si vanno ad instaurare tra i vari processi chiave?

 

Business Model AS-IS

Per poter valutare la capacità dell’azienda di resistere alle turbolenze del mercato, possiamo analizzare qual è stata, in passato, la sua evoluzione, cercando di riprodurre l’attuale modello di business, il cosiddetto AS-IS. In questo modo possiamo ottenere alcuni importanti risultati:

– il Business Model attuale viene rappresentato;

– si possono analizzare, se abbiamo predisposto e rilevato, opportuni KPI;

– si ottengono spunti per descrivere il Business Model del futuro;

– si ottiene una percezione comune della strategia fin qui applicata e quali sono le criticità finora rilevate.

Si possono in questo modo evidenziare le criticità, gli elementi di complessità e quindi ciò che va cambiato nel nuovo piano strategico.

La raccolta dei dati storici è basata sulla definizione di un set di indicatori per ciascuno dei “building block” componenti il Business Model Canvas che si vogliono seguire.

Per valutare la complessità, disponendo di dati organizzati, è possibile effettuare una analisi di resilienza, così come descritto nei post precedenti, per individuare quali sono gli elementi di criticità utilizzando gli indicatori di resilienza e la mappa  di complessità dei processi.160801 BL012E Total_Complexity

Le criticità che normalmente si evidenziano al termine delle analisi svolte portano a rivedere i processi ed i business del contesto analizzato, in alcuni casi, quando si affrontano analisi ad ampio respiro che coinvolgono l’intera azienda o l’eco-sistema a cui appartiene, può essere indispensabile, per ridurre la complessità, affrontare una revisione del modello di business stesso.

Per migliorare il controllo su alcune variabili dell’azienda può essere utile rivedere i processi per controllare le variabili che maggiormente influenzano i risultati del business recuperando risorse che spendiamo per gestire le variabili di secondo piano.

Nel caso di sistemi con alta complessità, è necessario agire con una metodologia di snellimento del processo che consenta un disaccoppiamento delle variabili e riporti il livello di complessità a situazioni maggiormente gestibili e quindi più prevedibili.

 

Business Model TO-BE

 

Il processo di costruzione del Business Model nella prospettiva TO-BE è stata presentata nei post precedenti, qui riteniamo utile precisare come il disegno della strategia e del suo ciclo di sviluppo, uno degli usi primari del Business Model Canvas, consente di creare scenari alternativi sui quali, applicando gli opportuni elementi quantitativi, si possono effettuare analisi e simulazioni.

Nel caso esistano più aree di Business coperte dall’azienda è utile sviluppare un portfolio di Business Model in modo da collegare tra loro i vari business ed utilizzare gli indicatori in modo integrato fra loro per percepire il livello di complessità che si andrà a creare con le nuove strategie.

L’impostazione dei dati quantitativi obiettivo di ciascun “building block” del Business Model TO-BE è un passo fondamentale nello schema di controllo strategico da noi suggerito.

L’individuazione e la definizione dei Key Performance Indicator sono da applicare su ciascun elemento individuato sia nella parte del cosiddetto front stage (lato: offerta/proposta di valore/clienti/generazione ricavi), sia in modo puntuale nel cosiddetto back stage (lato: processi/risorse/partner/costi).

In questa fase abbiamo molte analogie con la impostazione di un Business Plan, in quanto andiamo a definire un modello di calcolo che consenta di fare interagire fra loro gli indicatori, l’aspetto importante è che ciascuno di essi deriva dagli elementi condivisi durante la creazione del Business Model.

Su questa base è possibile quindi creare scenari diversi in funzione delle varie ipotesi sia di risposta del mercato alla proposta di valore, sia delle possibili configurazioni che possiamo individuare durante l’impostazione del modello di business.

L’analisi della complessità del modello, ripetendo su dati prospettici quanto svolto sui dati quantitativi del modello AS-IS, consente di individuare quali potrebbero essere gli elementi critici nei vari scenari e la complessità delle relazioni fra di essi.

Lo sviluppo dell’andamento dei valori quantitativi, seppur previsionali, consente di applicare non solo gli approcci per analizzare la complessità ma anche applicare altre tecniche di valutazione quantitativa come ad esempio l’analisi dei flussi di cassa previsionali oppure di analisi reddituale.

Alcune organizzazioni stanno utilizzando il Business Model Canvas per migliorare le loro decisioni di investimento. Dopo aver sviluppato il Business Model oppure il portfolio dei Business Model si può analizzare dove si potrebbe / dovrebbe allocare le risorse. Questo è applicabile sia nel miglioramento dei Business Model esistenti sia durante la creazione di nuovi modelli.

 

Osservazione strategica del modello

Dopo aver sviluppato il modello o il portfolio dei modelli dell’azienda ed averli condivi con i decisori aziendali correlati agli elementi quantitativi, disponiamo di un set di strumenti integrati per realizzare il controllo strategico dell’azienda. In questo modo possiamo adottare questi strumenti come la baseline di riferimento del nostro piano strategico sul quale agire successivamente.

Per controllare la bontà del modello di business ed avere il conforto quantitativo l’utilizzo degli strumenti precedentemente applicati sarà ripetuto nel tempo.

In conclusione possiamo affermare che l’integrazione di strumenti qualitativi come di fatto è il Business Model e quantitativi come la capacità di individuare i kpi fondamentali del business e la  raccolta sistematica dei dati quantitativi possono rappresentare la base per rendere coerente il pensiero strategico descritto e condiviso nell’ambito del Business Model con la realtà operativa determinata dai valori previsionali e consuntivi rielaborati attraverso varie tecniche che coprono sia aspetti strutturali quali l’analisi della complessità, sia finanziari quali il cash flow, sia reddituali.

 

Nei prossimi articoli esamineremo le problematiche relative alle scelte strategiche ed il loro legame con gli sviluppi di appropriati approcci finanziari e di disporre costantemente di una adeguata consapevolezza del valore della propria azienda.

 


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Ezio Vicario

Ezio Vicario

Ezio ha oltre 30 anni di esperienza lavorativa nell’ambito del management consulting con imprese italiane ed estere. Nella sua carriera ha attraversato vari ambiti nella consulenza e nei settori di mercato; partendo dall’ICT, proseguendo nel Change, Project  e Performance Management é giunto, negli ultimi anni, ad occuparsi di sviluppo strategico nell’ambito di progetti di Investment Banking e Mergers and Acquisitions

Contatto: ezio@iBDManagement.com

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