Sviluppo di una strategia finalizzata alla cessione dell’impresa – parte seconda

160606 M&AStrategyNel precedente articolo abbiamo  illustrato come affrontare una strategia di crescita finalizzata alla cessione dell’impresa. In questa seconda ed  ultima parte descriveremo come sono stati affrontati i passi per la valutazione e la negoziazione del caso esaminato.

Dopo la definizione del modello di business e l’analisi delle aree chiave, abbiamo affrontato la valutazione dell’impresa dal punto di vista economico e finanziario, ogni azienda viene nei fatti valutata essenzialmente in questa prospettiva, il valore dell’impresa  è sempre tradotto in denaro in ogni transazione commerciale. Per valutare un impresa esistente possiamo usare diversi approcci: il primo, tradizionale, sulla base di valutazione delle attività e del reddito, il secondo è basato sull’analisi del flusso di cassa e sui metodi finanziari e l’ultimo è una valutazione empirica basata sui multipli di mercato di valori significativi come fatturato, margine operativo lordo (Ebitda), margine operativo (Ebit). Ogni metodo è applicabile e meglio si adatta a specifici settori di mercato e / o sul posizionamento nel ciclo di vita aziendale. All’interno del settore Ict, di solito, sono applicati i metodi basati sui flussi di cassa ed il  metodo dei multipli.

Il motivo per cui abbiamo applicato il metodo dei multipli utilizzando il margine operativo lordo (Ebitda), è motivato dalla semplicità d’uso e dalla facilità di comprensione, si basa sull’evoluzione della tendenza del margine usato  sia nel passato sia nel futuro. Questo approccio mostra una tendenza, non una valutazione specifica sui valori di flussi di cassa in entrata, questi valori sono molto difficili da determinare quando una società lavora in un contesto di progetti specifici per il cliente.160613 BL005E-17 Come si può ben vedere sulla nostra azienda la tendenza era diversa tra quanto ottenuto in passato e quanto previsto per  il  futuro delineato con un Business Plan appropriato. (N.B. i valori riportati nella figura sono proporzionali ai valori reali).

Un problema importante in materia di valutazione di una impresa che opera nei servizi a valore aggiunto ed in particolare nel settore ICT, è la valutazione delle immobilizzazioni intangibili. In questo caso abbiamo utilizzato concetti come: le certificazioni (in base ai costi utilizzati per conseguirle), il numero dei clienti (sulla base di un algoritmo che calcola il costo di acquisto di un singolo cliente), metodologia e strumenti demo (in base al costo di tempo e materiali usati per la loro realizzazione) sviluppati dall’impresa.

Un elemento fondamentale in una trattativa è sempre quello di scoprire i confini applicabili durante la  fase di negoziazione, questo per accrescere la consapevolezza sulla reale possibilità di ottenere un buon affare. E’ sempre opportuno ricordare che il valore di transazione dell’impresa (valore dell’impresa) è determinato dal valore dell’azienda calcolato in modo tecnico, applicando uno o più dei metodi citati, ed il valore che l’acquirente è disposto a dimensionare tenendo conto dei benefici finanziari o strategici che intravede nell’operazione; inoltre, è altresì significativo ricordare che i quattrini intascati dal venditore, saranno determinati dal valore dell’impresa al quale viene sottratta la posizione finanziaria netta (debiti finanziari meno liquidità).

Le idee proposte dalla consulenza, per andare oltre la valutazione finanziaria e dare il giusto risalto alle esperienze accumulate, le certificazioni, le metodologie e il software creato per sostenere gli sforzi di vendita, hanno portato a suggerire l’applicazione di due diversi orientamenti. Sviluppare una alleanza strategica con i potenziali acquirenti e fornitori per accrescere i vantaggi basati sulla capacità di avere una adeguata visibilità nelle rete relazionale prima di vendere le quote delle società; oppure, se la volontà di vendere è così grande, almeno sviluppare un Business plan “green field”, riferito ad una nuova società al fine di ottenere un benchmark di riferimento su costi e tempi per raggiungere gli stessi risultati realmente ottenuti dalla società in valutazione.160613 BL005E-20

Un’alleanza strategica, a nostro avviso, potrebbe essere un buon modo per valutare la  reale possibilità per quanto riguarda l’integrazione con l’acquirente ed è utile  per migliorare la valutazione dell’azienda prima di vendere la propria quota. Abbiamo suggerito un approccio che tenga conto molto attentamente dei seguenti argomenti: valutare la reale compatibilità e complementarietà dei partner all’interno della rete; definire una corretta configurazione di alleanze finalizzato ad aumentare le possibilità di sviluppo della società; condividere le connessioni del partner con altre imprese per creare grande visibilità e status all’interno della rete del partner sulla società.

Quando ci avviciniamo ad un’azienda Ict abbiamo solitamente una elevata difficoltà ad ottenere una  corretta valutazione dei beni immateriali. Per fornire un valore dello sforzo che è stato necessario per realizzare questi beni, un metodo utile è quello di preparare un business plan completo per fare una nuova società con una road-map simile al percorso che la nostra azienda ha fatto. Questo approccio è in grado di sviluppare una maggiore consapevolezza sugli investimenti che l’acquirente dovrà fare e sui tempi di recupero ad esso collegati. Naturalmente alcuni parametri in termini di rischio saranno introdotti  considerando che il periodo è cambiato e le evoluzioni del mercato sono in corso. Questo approccio permette di evidenziare alcuni investimenti che, per superficialità o per politiche di bilancio, non sono stati inclusi nel bilancio aziendale.

Riteniamo sia molto importante mantenere una osservazione regolare di queste variabili per avere un buona visibilità sul valore della società  che sta maturando.

 

Conclusione del caso,  l’acquirente ha proposto un valore dell’impresa  circa la metà di quello sperato dai soci, pagabile al 60% immediatamente ed il resto se i risultati proposti all’interno di business plan saranno confermati; tale proposta, dopo un lungo periodo di trattativa, è stata rifiutata.

Le nostre considerazioni: l’acquirente, nonostante la presenza di interessanti elementi intangibili ha utilizzato solo l’approccio finanziario e la valutazione della crescita ipotizzata nel business plan è stata proposta con pagamento rateale in base ai risultati. Gli azionisti hanno confermato la decisione di vendere, ma i diversi punti di vista tra i soci hanno creato seri problemi relazionali fra loro; la decisione è stata di cercare un altro acquirente in quanto una nuova strategia per lavorare insieme è risultata essere molto  difficile da applicare. La ricerca di un nuovo partner è stata effettuata senza un consulente esperto di mergers & acquisitions e l’approccio negoziale è stato: “prima finiamo meglio è”.

In questo post abbiamo proposto un caso reale dal quale si evince come una buona strategia finalizzata alla vendita dovrebbe essere sviluppata in anticipo prima di avviare le trattative di vendita (parziale o totale) di una società.

Lezioni apprese: La crescita di una società può essere sviluppata applicando diverse strategie utilizzando metodi comprovati sia da soli sia in combinazione tra loro, tra questi suggeriamo un approccio allo sviluppo  della rete con partner e fornitori per dare adeguata visibilità all’azienda ed uno che valorizzi adeguatamente nella gestione aziendale la finanza strategica; questo per mantenere una coerenza costante con la realtà dei valori di mercato, ogni imprenditore dovrebbe osservare il valore della propria azienda attraverso un approccio finanziario e di mercato; la vendita di una società deve essere preceduta da una precisa  pianificazione strategica finalizzata alla vendita, è molto pericoloso improvvisare un affare e durante il processo di valutazione ed il periodo di negoziazione la presenza di un consulente esterno, freddo e qualificato è essenziale per ottenere una soddisfacente conclusione dell’affare.


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che aiutano le imprese dell’ICT ad “organizzarsi”

e svilupparsi sia localmente sia nel mondo globale.

Ezio Vicario

Ezio Vicario

Ezio ha oltre 30 anni di esperienza lavorativa nell’ambito del management consulting con imprese italiane ed estere. Nella sua carriera ha attraversato vari ambiti nella consulenza e nei settori di mercato; partendo dall’ICT, proseguendo nel Change, Project  e Performance Management é giunto, negli ultimi anni, ad occuparsi di sviluppo strategico nell’ambito di progetti di Investment Banking e Mergers and Acquisitions

Contatto: ezio@iBDManagement.com

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