Sviluppo di una strategia finalizzata alla cessione dell’impresa – parte prima

160606 M&AStrategyQuesto articolo presenta un  caso in cui è stato utilizzato un approccio strutturato per sviluppare una strategia di business finalizzata alla cessione dell’azienda, ma, l’approccio più professionale che imprenditoriale degli azionisti della società ed il loro stato emotivo, pensando di monetizzare il più presto possibile i loro sforzi, è stato più importante di una adeguata strategia a medio-lungo termine suggerita e concordata con la consulenza. La consulenza ha proposto di utilizzare un insieme appropriato di strumenti metodologici, che vanno dalla revisione del business model seguita da una valutazione del management e dell’azienda al fine di individuare e scegliere le soluzioni strategiche per creare più valore per l’azienda stessa nel medio termine.

Il caso che racconteremo inizia  con il motivo dominante della nostra consulenza: “come cercare di non perdere quattrini in una operazione strategica di M&A, applicando una strategia pianificata per crescere, prima di vendere una società, attraverso la valorizzazione  delle prestazioni, dei clienti e delle attività immateriali”.

Infatti, noi pensiamo che se gli azionisti vogliono vendere la loro azienda dovrebbero definirlo un paio di anni prima, almeno, ed utilizzare una strategia specifica: strutturata e ben definita, applicando metodologie e tecniche integrate, ricordando che in una valutazione di impresa la  base di partenza è sempre dettata dai parametri economici e finanziari160606 BL004E-06

“Il nostro software è valido, i nostri clienti si fidano di noi allora la
nostra azienda ha un alto valore nel mercato”; ma, se gli azionisti non applicano
l’approccio consigliato, avranno qualche difficoltà a raggiungere un accordo win-win.

Una breve presentazione dell’azienda: Microsoft VAR molto ben apprezzato, clienti fedeli, oltre il 90% dei dipendenti sono ISV Certified, in autofinanziamento fino a due esercizi fa, limitata capacità commerciale, i partner svolgono attività sia manageriali sia professionali.

La società aveva ingaggiato la consulenza con l’obiettivo di trovare un buon venditore per risolvere il problema commerciale come pensato dai partner aziendali. Come consulenti di impresa abbiamo suggerito un approccio diverso sulla base di una revisione della strategia complessiva, la proposta è stata definita su tre percorsi alternativi: applicare un metodo consolidato per assumere venditori, sviluppare nell’arco di un paio d’anni un efficace canale di vendita, trovare nel medio termine un partner importante per acquistare la società.

La consulenza suggerito un approccio strutturato come un approccio preliminare per rafforzare il valore di mercato prima di vendere l’azienda. Le principali c
aratteristiche dei suggerimenti sono stati esposti in una “mappa mentale” e le travi portanti sono state:160606 BL004E-08

  • ridisegnare il marketing;
  • creare un processo di coaching per istruire ed allenatore la forza vendita e la conseguente implementazione di strumenti KPI per misurare i risultati;
  • usare LinkedIn come strumento di introduzione alle vendite.

Questo approccio è stato concordato tra gli azionisti ed i consulenti, ma è stato superato dagli eventi, dopo poco tempo, quando un potenziale acquirente ha proposto una manifestazione di interesse per una acquisizione. Parte degli azionisti si sono dimostrati immediatamente interessati, questa situazione ha fermato l’investimento organizzativo proposto e gli azionisti hanno deciso di concentrare i loro sforzi per vendere la società; La consulenza ha dato loro un forte avvertimento per utilizzare i successivi due anni per preparare un accordo accettabile. Questa proposta è stata condivisa così è stato riavviato, almeno in parte e con minore tempo a disposizione, un approccio strategico iniziando ad applicare le metodologie precedentemente suggerite.

La ridefinizione del modello di business è stata preparata ed i punti essenziali sono specificati di seguito: avere ricorrenti e flussi di cassa stabili, la società ha bisogno di aumentare le licenze vendute e dei contratti di manutenzione ad esse legate. Poiché l’azienda è riconosciuta come impresa con una conoscenza superiore nel proprio segmento di mercato, e molti utenti, di questo software, evidenziano un’assistenza non adeguata dai propri fornitori, la società potrebbe applicare strategie di marketing e di partenariato specifico per diventare un punto di riferimento sia per i propri clienti sia per quelli dei fornitori-concorrenti su argomenti specifici del settore.

Dopo la stesura del modello di business, dove, peraltro, abbiamo trovato alcune differenze di prospettiva tra i manager coinvolti; abbiamo suggerito, per scoprire il vero punto di vista di ciascuno di loro in merito agli aspetti principali della strategia aziendale, di realizzare una analisi applicando lo strumento Value-Perform realizzato da Value-Maker;

La prima analisi svolta ha riguardato il focus strategico nell’approccio verso i clienti utilizzando uno schema che prevede la differenziazione tra:160606 BL004E-11

  • leadership di prodotto,
  • eccellenza operativa
  • personalizzazione del servizio.

A seguito dell’analisi la domanda principale che ci siamo posti è stata: perché sono gli stessi di oggi e in futuro? Abbiamo ritenuto che la motivazione più realistica era dovuta alla mancanza di  un minimo di visione strategica.

I punti principali di forza della impresa sono risultati:

  • le competenze dell’azienda molto consistenti in relazione alla domanda del del mercato di riferimento;
  • capacità dell’azienda di fidelizzare la clientela;
  • elevata competitività in termini di qualità;
  • clienti molto soddisfatti dei servizi forniti;
  • il dialogo tra management ed il personale è semplice ed efficace.

le principali debolezze evidenziate:

  • limitata competizione tra i fornitori dell’azienda
  • l’esecuzione della strategia corrente non comporta particolari iniziative innovative
  • i progetti forniti non sono percepiti come il “migliore acquisto” dai clienti
  • il lavoro quotidiano predominante non è collegato ad un focalizzato piano a lungo termine
  • la disponibilità di capitali non è ritenuta adeguata al fabbisogno richiesto per le previsioni di sviluppo.160606 BL004E-15

Ci aspettavamo una grande importanza e basso rendimento in area commerciale, in relazione ad:

  • immagine,
  • gestione dei clienti
  • relazioni con i clienti.

Il risultato proposto dalle analisi condotte attraverso Value Perform ci ha sorpreso, perché solo il processo interno è stato focalizzato nelle azioni strategiche evidenziate nelle ellissi.

Abbiamo ritenuto che il risultato ha risentito del limitato allineamento tra gli azionisti che hanno risposto ai questionari proposti.

Nel prossimo articolo affronteremo il tema dei diversi punti di vista in merito alla valutazione dell’azienda e la conclusione del caso


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che aiutano le imprese dell’ICT ad “organizzarsi”

e svilupparsi sia localmente sia nel mondo globale.

 

Ezio Vicario

Ezio Vicario

Ezio ha oltre 30 anni di esperienza lavorativa nell’ambito del management consulting con imprese italiane ed estere. Nella sua carriera ha attraversato vari ambiti nella consulenza e nei settori di mercato; partendo dall’ICT, proseguendo nel Change, Project  e Performance Management é giunto, negli ultimi anni, ad occuparsi di sviluppo strategico nell’ambito di progetti di Investment Banking e Mergers and Acquisitions

Contatto: ezio@iBDManagement.com

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