CRESCERE O MORIRE (1) – PERCHE’ PERSEGUIRE LA CRESCITA

Con questo articolo iniziamo una breve serie che affronta le problematiche relative allo sviluppo di un’azienda di software.

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Partiamo col chiederci: per un’azienda di software, la ricerca costante della crescita è un fattore indispensabile alla propria sopravvivenza?

Nella nostra realtà nazionale la frammentazione del mercato in tante piccole strutture è la norma, ma il “piccolo è bello” vale anche nelle aziende di software? Forse sì, ma solo in alcuni casi (ed è nostra intenzione affrontare l’argomento, assai complesso, in una successiva serie di articoli) e sotto determinate condizioni, non facili da trovare e ancor meno da mantenere. In generale ciò costituisce una strategia molto pericolosa per quelle aziende che hanno un volume d’affari anche solo di qualche milione di euro e qualche decina di addetti, soprattutto da quando la globalizzazione del mercato ha portato tutti a competere contro tutti.

Dunque è meglio puntare alla crescita.

In una recente indagine, McKinsey ha analizzato alcune migliaia di aziende di software di varia grandezza e la loro evoluzione tra il 1980 e il 2012. Da questa iniziativa si possono ricavare alcuni spunti interessanti anche per aziende di dimensioni piuttosto contenute, quelle di cui ci piace occuparci maggiormente.

Innanzitutto si osserva che sono cresciute di più le aziende che hanno puntato soprattutto alla crescita del fatturato rispetto a quelle che hanno puntato alla crescita dei margini. Il fatturato, quindi è un driver migliore rispetto ai margini perché questi ultimi richiedono un’attenzione alle operazioni (di qualsiasi tipo) che tendono ad imbrigliare l’azienda limitandone il dinamismo e la “ricerca”, intendendo con questo termine non solo l’aspetto produttivo di R&D, ma anche quello commerciale e quello di M&A, in termini quindi di mera espansione.

In tal senso è interessante notare quello che succede alle aziende quotate in borsa. BL002S-2 matrice di crescitaIl grafico a fianco mostra qual è l’aumento della capitalizzazione (valore delle azioni) a seguito dell’aumento dei margini e/o della crescita dei ricavi. Come si può notare, la crescita di fatturato è un driver maggiore rispetto all’aumento dei margini. Ad esempio, si nota come un’azienda, che ha una crescita del fatturato inferiore al 20% e degli utili < 10%, ha un aumento della capitalizzazione del 14% inferiore alla media. Se aumenta i margini oltre il 10%, mantenendo una crescita inferiore al 20%, si porta in media con il mercato. Se viceversa non aumenta i margini più del 10% ma cresce di oltre il 20% nel fatturato, la sua capitalizzazione diventa del 10% superiore alla media.

Espansione per fasi

L’espansione avviene per fasi, la prima delle quali vede un consolidamento del proprio mercato, la definizione del proprio modello di business ed un ampliamento dell’offerta. E’ una fase cruciale che si applica anche alle strategie di internazionalizzazione e che iBDM raccomanda anche nella propria metodologia. Bisogna essere certi che il proprio mercato sia solido prima di intraprendere nuove strategie di espansione. E se non lo è, bisogna farlo diventare tale.

La seconda fase è basata sull’ampliamento del mercato, tramite la ricerca di nuovi settori di destinazione o di nuove aree geografiche, realizzando questo step direttamente o tramite canali indiretti. E’ importante sottolineare che, per le aziende che operano a carattere locale, la priorità dovrebbe essere l’ampliamento del mercato domestico prima di affrontare la sfida dell’internazionalizzazione, per la quale servono determinati presupposti, tra cui solide basi economiche, strutturali e commerciali. Un altro importante fattore che può trainare la crescita in questa seconda fase è la trasformazione, se possibile, dei propri prodotti in piattaforme. Ciò consente di servire in modo più semplice e diretto una fetta sempre più ampia di potenziali clienti.

BL002S-3 strategia1Al di là delle oggettive difficoltà che devono essere superate per fare questi passi ed ottenerne i risultati sperati, ci sono alcune insidie che vanno ben considerate. Ne citiamo tre, le più ovvie forse, ma sicuramente le più pericolose: la definizione dell’offerta su cui puntare, la scelta del momento e l’attuazione della strategia, quest’ultima soprattutto nella transazione tra la prima e la seconda fase sopra indicate.

Non si sottovaluti il primo aspetto, quello di capire quali sono i prodotti e servizi su cui realmente puntare: una scelta sbagliata in questo punto causa danni enormi a valle e probabilmente il fallimento dell’iniziativa.

Struttura dei costi

Un aspetto interessante è che secondo diversi studi non sembra esserci correlazione tra crescita e struttura dei costi (per questo concetto si può far riferimento al BMG di Osterwalder). In altre parole, la crescita non è legata ad un cambiamento della tipologia e modalità dei costi, cioè la si può perseguire mantenendo inalterata la propria supply chain e la conseguente catena del valore e senza modificarne le modalità (tempi di pagamento, ad esempio). Al limite, certi costi possono essere limati da un aumento delle quantità di acquisto (licenze, utenze, consulenze ecc…), anche se sappiamo che i costi comprimibili nelle aziende di software sono poca cosa, trattandosi per lo più di costi del personale, diretto o meno.

Viene spontaneo chiedersi: fino a quando dura la crescita? Se e quando può considerarsi conclusa? La domanda può avere una semplice risposta, soprattutto da un imprenditore: MAI! In effetti la crescita è o dovrebbe essere un costante obiettivo di una società di mercato; il fatto è che il trend si può modificare nel tempo, con accelerazioni e frenate. E’ in generale molto difficile mantenere un determinato trend di crescita, o anche ritornare ad avere un trend iniziale successivamente perduto.

Diversi fattori intervengono nei vari momenti di questa evoluzione e cercheremo, nei prossimi post, di analizzarli almeno per sommi capi.

Comunque sia, che la crescita sia un obiettivo primo di un’azienda di software rimane un fattore indiscutibile.

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Stefano ZoninStefano Zonin

Stefano lavora nel software da oltre trent’anni, la gran parte dei quali come imprenditore e manager. La sua esperienza si è sviluppata soprattutto nello Sviluppo Strategico, nell’Organizzazione generale, nella Produzione del software, nello Sviluppo dell’ Offerta. Si occupa anche di Marketing e della costruzione di Reti di Imprese. E’ un fervido sostenitore della motivazione delle persone e dello sviluppo delle risorse umane.

Contattare: stefano@ibdmanagement.com

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